De volgende stap: van telewerken naar het nieuwe werken
De afgelopen twee maanden zijn we massaal aan het telewerken gegaan. Wat in veel organisaties lang als onmogelijk of onwenselijk werd gehouden, was plots een noodzaak. Voor veel mensen bleken de hindernissen best wel mee te vallen. Meer zelfs, ze ontdekten de grote voordelen. Om nog meer mensgericht te kunnen werken, is een volgende stap noodzakelijk. Van telewerken naar het nieuwe werken. Want telewerken is daar slechts een klein onderdeel van. In mijn vorige baan heb ik jarenlang met mijn team een pilootproject geleid voor het nieuwe werken. Vanuit die ervaring deel ik graag mijn visie.
Telewerken is vooral hetzelfde doen, maar op een andere plaats
Bij telewerken gaat het erom dat je niet naar kantoor gaat, maar dat je je werk – of een deel van je werk – thuis kunt doen. Op zich heeft dat al een aantal flinke uitdagingen. Een goeie plek vinden om geconcentreerd en comfortabel te kunnen werken, het geschikte materiaal krijgen, de toegang tot je informatie en je dossiers, het online vergaderen en tijdens de sluiting van de scholen ook de combinatie met de aandacht voor je kinderen.
Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
Bij het nieuwe werken gaat het om meer dan thuis werken. Je werkt plaatsonafhankelijk. Dat kan bij jou thuis zijn, maar ook in een co-workingplek, op de trein, bij je lief, bij een klant tussen twee vergaderingen door. Een aandachtspunt is daarbij dat die plek geschikt is om te werken.
Een grotere uitdaging is het tijdonafhankelijk werken. Daarbij kom je los van de tikklok of van eender welke tijdsregistratie. Dat brengt vele voordelen. Zo kun je je werk nog beter afstemmen op je privé-leven of zelfs gewoon op je eigen bioritme. Als avondmens presteer je wellicht niet optimaal voor 10 u. Als je naar de tandarts moet, kun je dat overdag doen en je kunt ook overdag naar de supermarkt en niet om 18 u. wanneer iedereen daar naartoe gaat. Bij het nieuwe werken heb je veel meer vrijheid om je werk en je privé-zaken zelf in te plannen.
Meten op resultaten en niet op tijd
Traditioneel meten werkgevers je werk graag aan de hand van de tijd die je eraan besteedt. Je werkt van 9 tot 5, soms met een systeem van glijtijd waarbij je werkt van intikken tot uittikken. Maar altijd word je betaald voor het aantal gewerkte uren. Wat je in die tijd doet, wordt vaak niet gemeten. Het resultaat is dan vaak dat het werkritme wordt bepaald door wie het traagst werkt. Weinig mensen zullen immers rechtvaardig vinden meer te werken dan hun collega die daarvoor eenzelfde loon krijgt.
Bij het nieuwe werken gaat het er niet om hoe lang je werkt, maar wel wat je als resultaten neerzet. Als je dat sneller of efficiënter kan, zul je sneller klaar zijn. Iedereen werkt dan tegen zijn eigen ritme.
Hoeveel moet je dan werken?
Als de tijd er niet meer toe doet, hoeveel moet je dan werken? Werkgevers zitten vaak in de knoop met de vraag hoe ze dat werk moeten meten. Voor wie dossierwerk doet, zou je kunnen zeggen dat die bijvoorbeeld 10 dossiers per dag moet afwerken. Maar niet iedereen doet dossierwerk. Wat met de mensen die projectwerk doen?
Die resultaten bepaal je samen. De leidinggevende samen met de medewerker. Daarvoor hebben we een nieuwe leiderschapsstijl nodig.
De nieuwe leidinggevende is dichtbij, ook vanop afstand
De medewerker is een cruciale figuur. Hij of zij doet het werk, haalt de resultaten. De medewerker is ook een mens, met een identiteit en een eigen mentaal en emotioneel kader, met eigen talenten en kennis en met eigen uitdagingen. Als nieuwe leidinggevende toon je interesse voor die mens, en bovendien toon je jezelf ook als mens.
De nieuwe leidinggevende weet niet alles
Vroeger had de baas altijd gelijk. Die wist immers alles. Een leidinggevende moet zijn mensen als experts zien, als mensen met unieke talenten en kennis die deze van de leidinggevende overstijgen en die het team maken tot wat het is. Wanneer je als leidinggevende een baas bent, zullen je medewerkers zich altijd inferieur voelen. Een leidinggevende die de kwaliteiten en de expertise van de medewerkers waardeert, geeft ruimte om te groeien en te exceleren.
Kijken naar het ‘wat’ en niet naar het ‘hoe’
Medewerkers zijn volwassenen, die thuis hun gezin prima kunnen organiseren. Dat is vaak een veel complexere organisatie dan die van hun werk. De nieuwe leidinggevende laat zich dus niet verleiden tot micro-management, maar gaat ervan uit dat mensen expert zijn in hun eigen taken.
Werken met vertrouwen
Zoveel leidinggevenden verliezen veel energie aan controle. Controle heb je nodig als je mensen niet vertrouwt. De vraag die dan in mij opkomt is: “Waarom vertrouw je je mensen niet?”. Vaak is het voor traditionele leidinggevenden een probleem dat ze niet kunnen controleren of hun medewerkers wel werken als ze thuis of elders aan de slag zijn. Alsof ze dat wel zouden weten wanneer ze op kantoor zijn. Iemand die geen zin heeft om te werken is op kantoor even weinig productief als thuis. Dan moet je aan die goesting iets doen. En dat is dan precies weer een opdracht voor de leidinggevende.
Actief leidinggeven
Als je gaat meten op resultaten, moet je het als leidinggevende ook met je medewerkers hebben over die resultaten. Dan maak je afspraken over wat er moet gebeuren, hoe je de taken en verantwoordelijkheden verdeelt, wat zij kunnen en willen doen, wanneer ze dat denken te doen, wat ze daarvoor nodig hebben. Bovenop ga je het met hen regelmatig overleggen over hun resultaten en hun voortgang, over hun hindernissen en over wat jij kunt doen om ervoor te zorgen dat zij kunnen doen wat ze jou beloofd hebben. Wat is er nu leuker dan een leidinggevende met wie je regelmatig over je werk kunt praten en die mee aan jouw zeel trekt?
Coachend leidinggeven
Ook voor de medewerker is het nieuwe werken een hele aanpassing. Het opnemen van de verantwoordelijkheid, het plannen van het werk en het loskomen van de sturende kracht van werktijd is een hele opgave. In het begin moet de leidinggevende zijn medewerkers ook aanmoedigen om gebruik te durven maken van de vrijheden van het nieuwe werken zodat hun work life balance er ook daadwerkelijk op vooruitgaat. Dat doe je door tijdens je teamoverleg ook de menselijke aspecten van het werken aan bod te laten komen en door actief te informeren naar de ervaringen van je medewerkers en ook door je eigen problemen en successen op een authentieke manier te delen.
De voordelen van de stap naar het nieuwe werken
Telewerken is een belangrijke eerste stap. Er zijn grenzen verlegd op het vlak van vertrouwen, technologie, organisatie enz. De volgende stap naar het nieuwe werken verlegt de grenzen nog verder en brengt belangrijke voordelen.
- Een werkelijk betere work life balance
- Iedereen leert beter plannen
- Leidinggevenden interesseren zich meer voor het werk van hun medewerkers
- Medewerkers hebben meer goesting in hun werk
- De interne communicatie in het team gaat er sterk op vooruit.
- Voor de werkgever: meer efficiëntie, meer motivatie, minder kosten voor kantoorruimte, meubilair, poetsen …
Ik wens iedereen een succesvolle volgende stap naar het nieuwe werken.
Wil je graag meer weten over het nieuwe werken, of zit je met vragen over hoe het in jouw job of in jouw organisatie mogelijk is, neem dan zeker eens contact op. Ik deel graag mijn ervaringen met jou. Misschien vinden we samen interessante oplossingen. Laat ons eens bellen of videochatten.